Das ungeduldige Kapital hat die einst gemächliche Finanzindustrie umgekrempelt

Unkooperative Teams und inkompetente Chefs

Isolation ist der offensichtlichste Feind einer jeden Zusammenarbeit, und die modernen Arbeitswissenschafter kennen diesen Feind nur zu gut. Im Managementjargon bezeichnet man das Problem in Anspielung auf die riesigen Silotürme, in denen Getreide gelagert wird, als „Silo-Effekt“. Arbeiter in Silos kommunizieren schlecht untereinander. Laut einer 2002 von der American Management Association (AMA) unter Managern durchgeführten Studie gaben 83 Prozent der befragten Führungskräfte an, dass es in ihrem Unternehmen solche Silos gebe, und 97 Prozent hielten die Auswirkungen der Isolation für negativ. Es ist die Struktur einer Organisation, die zur Silobildung führt. In einer späteren Untersuchung fanden die Wissenschafter der AMA heraus, dass weniger als die Hälfte der Organisationen Rückmeldungen von ihren Angestellten einholten. Die Kommunikation verlief überwiegend von oben nach unten.

Heute erscheint der Silo-Effekt den meisten Managern wie ein Patentrezept für Produktivitätsverluste. In Silos neigen die Angestellten dazu, wichtige Informationen für sich zu behalten, um sie zu ihrem persönlichen Vorteil zu nutzen, und wehren sich gegen jede Einmischung. Eine Gegenmassnahme besteht darin, die Mitarbeiter zu Teamwork zu ermuntern oder gar zu nötigen, aber eine solche erzwungene Zusammenarbeit scheitert oft an ihrer Kurzzeitigkeit. Die Theorien zur Mitarbeiterorganisation betonen gern, dass Arbeitsteams idealerweise nicht zu gross sein, das heisst in der Regel nicht mehr als fünfzehn bis zwanzig Leute umfassen sollten, die direkt miteinander zu tun haben. Die Zusammenarbeit wird dann am effektivsten, wenn die Gruppe sich mit einem klar definierten, unmittelbaren Problem oder Projekt beschäftigt. Teams arbeiten typischerweise während sechs bis zwölf Monaten zusammen, was die Realitäten global operierender Unternehmen widerspiegelt, deren Businesspläne und Identitäten sich fortwährend verändern – lang genug, um eine bestimmte Aufgabe zu erledigen, aber nicht so lang, dass die Teammitglieder sich zu stark aneinanderbänden.

Teamwork setzt also ein mobiles soziales Verhaltensrepertoire voraus, das die Teammitglieder überall und gegenüber jedem aufbieten können. Der Arbeitswissenschafter Gideon Kunda hat diese Art von kooperativem Verhalten als „Tiefenschauspielerei“ bezeichnet. Er meint damit, dass die Teammitarbeiter sich trotz ihrer oberflächlichen Kooperationsbereitschaft dem Manager oder Vorgesetzten gegenüber, der die Teamleistung beurteilt, oft mit ihrer persönlichen Leistung brüsten. Teamwork sei nur „vorgetäuschte Solidarität“. Ein kurzer Zeithorizont wirke sich stark auf die Leistung aus. Da die Mitarbeiter, die höchstens einige Monate zusammenarbeiteten, sich nicht wirklich aufeinander einstellten, breche der Teamgeist sofort zusammen, sobald irgendetwas schieflaufe; jeder suche Deckung, wolle möglichst nichts damit zu tun haben und schiebe die Schuld auf die anderen Teammitglieder.

kassandra